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Teammediation anstelle von Teambuilding?

Teammediation anstelle von Teambuilding?

In der Fachzeitschrift Perspektive Mediation (Ausgabe 1/2016) wird eine Konfliktbearbeitung eines Teams in Form einer Fallreflexion beschrieben. Im Folgenden finden Sie eine Kurzzusammenfassung, weiter unten den gesamten Artikel zum Nachlesen.

Führungskräfte entscheiden sich bei Konflikten oftmals für „Light Variationen“ der Konfliktbearbeitung wie beispielsweise Teamentwicklungsseminare. Ohne erfolgreicher Konfliktbearbeitung in Form von mediativen Gesprächen werden diese wohl kaum den gewünschten Erfolg erzielen. Die von einer destruktiven Vergangenheit in eine konstruktive Zukunft führende Methode nach Galtung bzw. Hinnen trifft schnell den Kern des Problems, spart Zeit und dient der gemeinsamen Orientierung.

Folgende Falldarstellung beschreibt eine Teammediation mehrerer Abteilungsleiter. Vorwiegend bestand das Interesse des Auftraggebers darin, ein Teamentwicklungsseminar mit dem Ziel einer verbesserten Zusammenarbeit der Abteilungsleiter durchzuführen.

Die Informationssammlung ergab, dass es sich um schwelende Konflikte zwischen den Abteilungsleitern handelt. Eine offene Kommunikation  in gemeinsamen Besprechungen, die von ihm geleitet wurden, fand nicht statt.

Der Geschäftsführer entschied sich für ein Teamentwicklungsseminar, für das er alle Führungskräfte gewinnen konnte, er selbst wohnte diesem jedoch nicht bei. Durch diese permanente Vermeidung von aktiver Konfliktbearbeitung bekamen die Konflikte immer mehr Dynamik und der Druck seiner Abteilungsleiter hinsichtlich einer offensiven Klärung erhöhte sich. Der Geschäftsführer ortete vor allem Konflikte innerhalb des Teams der Abteilungsleiter, sah sich selbst allerdings nicht als Teil bzw. als Beteiligter.
Es folgte eine zweidimensionale Vorbereitung. Zum einen wurde ein Teamentwicklungsseminar mit Übungen und theoretischen Inhalten zur Gruppendynamik, Kooperation und Förderung der Kommunikation designt. Parallel dazu erfolgte andererseits eine Vorbereitung für eine mögliche Teammediation. Dabei wurden vier Fragestellungen in Anlehnung an Galtung und Hinnen erarbeitet:

  • Was stört mich? Was lief in letzter Zeit schlecht (destruktive Vergangenheit)
  • Was funktioniert gut? (Was soll aus der Vergangenheit beibehalten werden? – konstruktive Vergangenheit)
  • Was kann verbessert werden? (Konstruktive Zukunft)
  • Wie sieht die optimale Zusammenarbeit der Abteilungsleiter 2020 aus? (Konstruktive Zukunft – Erarbeiten von Visionen)

Die Teilnehmer erkannten sehr schnell, dass sie ihre Konflikte bearbeiten mussten und daher keine Teamentwicklung im klassischen Sinn erfoderlich war. Es ergaben sich, von Seiten der Teilnehmer, folgende Erkenntnisse:

  • Die destruktive Vergangenheit wurde mit den Inhalten mangelnder Sprachkultur, mangelnder Kommunikation, kein gemeinsames Ziel, einseitiges Abteilungsdenken, mangelnder Rückhalt seitens der Geschäftsführung, aktuelle Gerüchte und Intrigen, unfaire Behandlung durch die Geschäftsführung sowie mangelnder Infofluss beschrieben.
  • Die konstruktive Zukunft sowie die Erarbeitung der Vision wurde mit den Inhalten Gleichbehandlung der jeweiligen Abteilungen, kürzerer Dienstweg, faire Behandlung durch die Geschäftsführung, Offenheit für Veränderungen, verbesserter Infofluss, Besprechungen wieder einführen, Vertrauen zueinander verbessern, verbesserte Führungsstrukturen, jede Abteilung ist ein „pars pro Toto“ gefüllt.

Allgemein kann gesagt werden, dass im Vordergrund vor allem Verteilungskonflikte standen.

Das Team erachtete es als nicht notwendig den Geschäftsführer hinzu zuziehen, einigte sich dennoch Bitten an ihn zu richten, welche vom Team im Anschluss  an die Mediation eigenverantwortlich kommuniziert wurden. Die Bitten beinhalteten unter anderem die Akzeptanz der jeweiligen Abteilungs- und Führungsstruktur und der damit verbundenen autonomen aber gut funktionierenden Arbeitsweise. Weiters erarbeiteten sie Vereinbarungen untereinander, welche regelmäßige Besprechungen miteinander in vier bis sechswöchigen Abständen mit jeweils wechselnder Moderation und Protokollführung beinhalteten.

leute

Folgende Schlussfolgerungen können getroffen werden:

  • Neben der Analyse und Diagnostik von Konfliktsituationen wird vor allem die Aufklärung über die Entstehung und Entwicklung von Konflikten sowie die dementsprechende Maßnahmenstrategie bei Führungskräften als sehr wichtig angesehen.
  • Die adaptierte Methode nach Galtung, die parallele Thematisierung der destruktiven Vergangenheit sowie der konstruktiven Zukunft führt zur einer gemeinsamen Orientierung, einer möglichen Überzeugung, dass eine konsensuale Lösung realistisch ist.
  • Teamentwicklungsseminare sind gut dafür geeignet, ein neues Team zu formen, bei vorhandenen Konflikten können sie durchaus kontraproduktiv sein, da oftmals die wahren Bedürfnisse der TeilnehmerInnen nicht an die Oberfläche kommen.

Artikel Perspektive Mediation, Ausgabe 01/2016

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